2016年3月，微信公眾號“單采血漿”發布了這樣一組數據。
“2015年，全國共有974萬多人次捐獻血漿，共采集原料血漿5846噸，較2014年增長12.3%，創歷史新高！”
這的確不啻為一個喜訊。但同時，我們也應該清醒地認識到，這一數字距離世界衛生組織要求的“血液制品自給自足”的目標至少還差了6000噸原料血漿。
自2001年起，國家為了進一步加強對血液制品行業的監管，嚴格對行業的準入機制進行設置——即不再審批新的血液制品企業。這就意味著我國血液制品行業如同一個封閉的“競技場”。
在這個“競技場”中，“擁擠”著30余家血液制品生產企業，實力良莠不齊：規模小、研發弱、產品種類少、血漿利用率低成為了絕大多數企業的共同特點。
反觀國際，CSL、Baxter、Grifols、Octapharma等幾家大型企業的全球血液制品市場占有率達70%以上，寡頭壟斷格局早已形成。
因此，從國際巨頭成長發展路徑來看，并購是血液制品企業迅速發展壯大的主要路徑。
兼并重組 大勢所趨
審視我國血液制品行業核心競爭力的建設重點，我們可以介入“波特五力模型”。
在原料供應方面，由于新建單采血漿站需要政府部門批準，因此當前行業內原料供應非常緊張；
購買者方面，由于血液制品持續供不應求，導致購買者處于弱勢地位；
替代品方面，由于基因重組技術在短期內無法取代人血漿生產的產品，因此替代趨勢并不明顯；
進入者方面，2001年起，國家不再批準新的血液制品企業準入，因此短期內不會有新的進入者；
而由于產品供不應求，因此中國國內血液制品行業內的企業競爭并不完全。
綜上所述，我國血液制品行業的未來發展可以歸結為三種途徑：整合并購提升集中度以獲得規模效應；新增單采血漿站以求帶來量的增長；產品鏈的延伸帶來盈利能力的提升。
然而，鑒于血液制品原料來源的單一性和不可替代性，毫無疑問，血液制品企業單采血漿站的數量及單站采漿量成為了衡量血液制品企業的關鍵。伴隨著我國血液制品需求和市場容量的持續增長，未來血液制品行業的競爭關鍵在于漿源的競爭。
因此，為了搶占上游的原料資源，提高生產經營規模，在未來的競爭中處于有利的地位，通過兼并重組獲得漿站資源成為血液制品企業中長期戰略規劃中的重要內容。
也就是說，整合并購將成為大勢所趨。
國際：寡頭壟斷 已成定局
其實，相對于中國血液制品行業現存30余家企業的“小而散”局面，放眼國際，在過去數十年中，國際血液制品巨頭不斷通過行業內的整合并購，擴張漿站數量，提升規模效應，血液制品行業寡頭壟斷的局面早已成為定局。
目前，全球血液制品市場的份額高度集中，70%左右的市場份額都被Baxter、CSL、Octapharma、Grifols等大型國際企業占據，這4家龍頭企業平均年采漿能力超過3000噸，市值更是超千億。
在全球最主要的采漿地美國，400多個采漿中心中80%都屬于這4家企業，其中Grifols約150個、CSL約65個、Baxter約61個、Octapharma約45個。
若要重新梳理這幾家企業的成長壯大歷程，會發現它們無一例外都是通過整合并購而實現跨越式發展的。
澳大利亞的CSL通過外延式并購，由一個名不見經傳的本地小企業成為全球血液制品行業的主導者。
在十幾年中，CSL在國際血液制品行業不景氣時抓住時機，收購了瑞士紅十字會的加工企業ZLB、Nabi制藥公司的47個美國漿站、Aventis Behring的血液制品業務，以及Novartis的流感疫苗事業部等，一躍成為國際血液制品行業集中化過程中生存下來的強者。數據顯示，在1994~2013年的十年間，CSL營業收入增長了26倍，市值更是增長了83倍。
西班牙的Grifols發展路徑也基本如此。
早在2003年，Grifols公司就收購了Alpha Therapeutic公司的洛杉磯工廠及亞洲業務而得以進入美國。2011年，Grifols在收購美國Talecris Biotherapeutics后，血漿采集中心達到147個，采漿量超過5800噸，年處理血漿能力8500噸，產品線覆蓋幾乎所有血液制品產品，順理成章地一躍成為世界最大的靜注人免疫球蛋白等的供應商。
另外一個通過整合并購起家的巨頭當屬總部位于瑞士的Octapharma公司。
Octapharma是全球最大的人類蛋白制品制造商之一。2002年，Octapharma收購Biovitrum的瑞典業務；2003年再度出擊，收購了墨西哥血液制品企業Probifasa。2015年，Octapharma營業收入高達15.13億歐元。
Baxter于1931年在美國成立，是全球醫療行業的領先企業之一。2003年，Baxter并購了三菱制藥旗下的Alpha Therapeutic公司的部分產品和下屬美國42個漿站。2006年，Baxter全球銷售額達到104億美元，其中50%以上的銷售額和利潤來自于美國以外的國家和地區。
從國際巨頭的成長發展路徑不難看出，外延式并購是國際血液制品企業迅速發展壯大的主要路徑。但需要看到的是，行業是否能最終走向集中，還依賴于一個外在的必要條件——即行業是否存在于一個市場化的環境中。只有行業服從市場規律，有充分的競爭，才能淘汰或并購弱小的企業。即充分競爭的環境下，產業才具備走向集中的條件。
而美國恰恰提供了一個基于市場機制的競爭環境——美國采漿站的設立完全基于市場機制運作，即企業根據自身規劃設立采漿站，符合聯邦和地區法規，并經由美國食品藥品監督管理局檢查后就可以采漿。
雖然我國無法完全復制美國的路徑，但若建立起符合市場化競爭的環境，行業發展的最終結果會趨于一致，即走向集中。
我國：業已起步 效果明顯
值得慶幸的是，近幾年，國內血液制品行業整合提速，企業紛紛通過并購來擴大企業規模，收購兼并案例層出不窮。
2008年，天壇生物以現金及發行股份的方式收購成都生物制品研究所持有的成都蓉生90%的股權；2009年，中國生物制品（CBPO）收購貴陽黔峰和西安回天；2010~2011年，人福醫藥收購中原瑞德；2012年，沃森生物收購四川方向藥業和成都鎮泰投資持有的河北大安55%的股權；此后，博雅生物收購海康生物部分股權。整合浪潮可謂此起彼伏。
當然，這其中引發最多關注的并購案例，當屬上海萊士血液制品股份有限公司在2014年的連續兩次“大動作”。
2014年1月，上海萊士實施發行股份購買資產并募集配套資金之重大資產重組，成功收購鄭州邦和生物藥業有限公司100%的股權（現更名為鄭州萊士血液制品有限公司）。整合后，上海萊士漿站數量從12家上升至14家，年采漿能力從480噸提升至600噸，鞏固了其國內最大血液制品企業之一的地位。
年初的“動作”余波未平，2014年12月，上海萊士“再下一城”，實施發行股份購買資產并募集配套資金之重大資產重組，購買其持有的同路生物制藥有限公司 89.77%的股權。收購完成后，上海萊士漿站數量增加至28家，年采漿能力約900余噸。
并購同路生物和鄭州萊士后，上海萊士開始在漿站管理、生產管理、采購及銷售渠道管理等方面對鄭州萊士、同路生物進行全方位的整合。同時也“吸收”了兩家的“精華”：鄭州萊士在單個漿站的采漿規模、采漿能力和生產精細化管理方面有良好經驗；而同路生物在漿站管理、產品得率上具有優勢。并購戰略的成功實施成為上海萊士的又一核心競爭力。
在諸多行業分析人士看來，此次收購進一步提升了上海萊士的盈利能力和作為國內血液制品龍頭企業的行業地位。
這一“龍頭”地位首先體現在對血液制品企業最為關鍵的漿站數量上。通過此次收購，上海萊士在漿站布局方面的能力進一步提升，在短短半年時間內，已取得新設5家單采血漿站的批文，內生性增長邏輯不斷得到驗證。
目前，上海萊士及其下屬子公司擁有單采血漿站33家（含母公司已獲準5家，同路生物在建2家）；采漿范圍涵蓋廣西、湖南、海南、陜西、安徽、廣東、內蒙古、浙江、湖北、江西10個省、自治區。
另外，上海萊士的整體規模也借由此次整合上升成為國內血液制品行業第一，產品種類也由并購前的7個升至11個，成為目前國內少數幾家可從血漿中提取6種組分的血液制品生產企業之一，是國內同行業中結構合理、產品種類齊全、血漿利用率較高的領先血液制品生產企業之一。
當然，除了整體規模的飛升，兼并整合也為企業帶來了明顯的經濟效益。
2016年3月15日，上海萊士發布年報。根據年報的內容顯示，2015年上海萊士共實現營業收入20.13億元，較2014年營業收入13.20億元增加6.93億元，增長52.55%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤14.42億元，較2014年增長182.35%。■